Tam, gdzie liczą się ludzie - czego model hybrydowy może nauczyć się z doświadczeń remote-first

Model pracy remote-first przestał być odpowiedzią na pandemiczny kryzys. Dla wielu organizacji stał się trwałym fundamentem sposobu pracy, kultury i rozwoju biznesu. Równolegle coraz więcej firm ogłasza „powrót do biur” i zmienia swoje podejście do obecności i współpracy. Jak te dwa różne modele pracy wpływają na ludzi – ich zaangażowanie, motywację i poczucie sensu? I dlaczego, mimo widocznego trendu powrotu do biur, niektóre organizacje konsekwentnie pozostają przy modelu remote-first?

Na czym polega model remote-first?

Remote-first to model, w którym praca zdalna jest punktem wyjścia w organizacji, domyślnym trybem działania firmy. W modelu hybrydowym praca zdalna funkcjonuje raczej jako dodatek, a fizyczna obecność w biurze pozostaje ważnym, często oczekiwanym elementem pracy.

Biurowy balans na ostrzu noża może się nie opłacać

Analizy „The Economist” pokazują, że firmy naciskające na obecność w biurze muszą i tak pozostawić pracownikom pewien poziom elastyczności, na przykład możliwość pracy z innej lokalizacji przez określony czas. Powrót do biur rzadko oznacza więc całkowite odejście od pracy zdalnej. Zbyt restrykcyjne podejście może wiązać się z realnym ryzykiem spadku satysfakcji i zaangażowania części zespołu.

Elastyczność i możliwość pracy zdalnej należą dziś do najważniejszych czynników wpływających na satysfakcję z pracy. Gdy ich brakuje, zaangażowanie pracowników wyraźnie spada. To zjawisko znajduje odzwierciedlenie w trendach coraz częściej opisywanych i popularyzowanych w mediach społecznościowych, takich jak:

• The Great Resignation – masowe odchodzenie z pracy w poszukiwaniu lepszego balansu między życiem zawodowym a prywatnym.
• Quiet Quitting – ograniczanie zaangażowania do niezbędnego minimum.
• Bare Minimum Mondays – wykonywanie tylko podstawowych zadań na początku tygodnia.
• Career Cushioning – zabezpieczanie się na wypadek zmiany pracy poprzez równoległe poszukiwanie alternatywnego zatrudnienia.

Zaufanie zamiast kontroli obecności

Firmy, które działają w modelu remote-first, projektują relacje z pracownikami wokół wyników, a nie czasu spędzonego w jednym miejscu. Analizy firmy Gartner z sektora IT wskazują, że organizacje o wysokiej dojrzałości w pracy zdalnej rzadziej sięgają po metryki „aktywności”, a częściej opierają się na jasno określonych celach i większej autonomii zespołów.

Tam, gdzie liczą się kompetencje, dominuje remote-first

Model remote-first jest dziś przede wszystkim narzędziem pozyskiwania i utrzymania talentów. Firmy, które go wybierają, budują swoją atrakcyjność pracodawcy na zaufaniu, autonomii i elastyczności. Dla specjalistów rozproszonych po kraju i po świecie to kluczowe czynniki przy wyborze organizacji.

Dane World Economic Forum pokazują, że modele remote-first umożliwiają rekrutację globalną i sprzyjają zwiększaniu różnorodności kompetencyjnej zespołów. Na takie rozwiązania najczęściej decydują się firmy technologiczne, SaaS-owe i consultingowe, które od lat funkcjonują bez centralnych biur. Poza dostępem do szerokiej puli talentów organizacje te redukują też koszty, między innymi poprzez niższą rotację pracowników, i notują wyższy poziom zaangażowania i satysfakcji z pracy.

Remote-first w praktyce: przykłady organizacji

Choć część firm unika etykiety remote-first, w praktyce wdraża bardzo dojrzałe polityki pracy zdalnej lub umożliwia krótkoterminową zmianę miejsca pracy, na przykład w formie workation, bez konieczności wykorzystywania urlopu:

• Thomson Reuters – umożliwia pracę z innej lokalizacji nawet do ośmiu tygodni w roku, także częściowo poza krajem zamieszkania.
• Revolut – oferuje pracownikom do 120 dni workation, czyli pracy z innego miejsca przy zachowaniu pełnych obowiązków zawodowych.
• Google – daje możliwość kilku tygodni pracy w formule „work from anywhere” rocznie, nawet przy jednoczesnym nacisku na powrót do biur.

Remote-first: wyzwania

Model remote-first to dojrzały sposób organizacji pracy, który – mimo presji powrotów do biur – wciąż funkcjonuje na rynku i odpowiada na realne potrzeby zarówno pracowników, jak i firm. Zapewnia elastyczność, opiera się na zaufaniu oraz ułatwia łączenie życia zawodowego z prywatnym, ale nie jest pozbawiony wyzwań, takich jak:

• Ryzyko izolacji społecznej i trudności w budowaniu relacji – szczególnie wskazywane przez przedstawicieli pokolenia Z, czyli osoby, które dopiero rozpoczynają swoją drogę zawodową.
• Trudności w komunikacji i przepływie informacji.
• Potrzeba wysokiej dojrzałości menedżerskiej.

Dlatego coraz częściej model remote-first jest uzupełniany dobrze zaprojektowanymi spotkaniami zespołowymi, na przykład w formie zespołowych workation, które pomagają wypełnić lukę wynikającą z ograniczonego kontaktu na żywo.

W czym Cię wesprze HelloWale

Na naszej stronie znajdziesz oferty miejsc idealnych na zespołowe workation. Blisko natury i z gwarancją dobrych warunków do pracy. Znajdź odpowiednie miejsce dla swojego zespołu.

Źródła

• World Economic Forum, „More and more jobs can be done from anywhere. What does that mean for workers?,” 2024 — weforum.org
• Gartner, „Gartner Survey Reveals 82% of Company Leaders Plan to Allow Employees to Work Remotely Some of the Time,” 2020 — gartner.com
• KPMG, „Current trends in remote working,” 2022 — assets.kpmg.com
• The Economist, 2024 — economist.com
• Google, „Flexibility and time off; Four ‘work from anywhere’ weeks per year,” 2026 — google.com
• Revolut, „Work from abroad - 120-day ‘workation’,” 2026 — revolut.com
• Thomson Reuters, „Work from Anywhere,” 2026 — thomsonreuters.com
• The Guardian, „Hybrid working makes employees happier, healthier and more productive,” 2024 — theguardian.com